• Курс молодого бойца
• Калорийность

• Нормы красоты и гармонии
• Как сохранить фигуру
• Диеты
• Упражнения
• Разности
• Веселости
• Ссылки

• Скачать!
• Online-версия №1
• Online-версия №2
• Расчет суточной энергетической потребности по формуле ВОЗ
• Расчет базального уровня метаболизма и ежедневной потребности в калориях
• Расход калорий при разных видах деятельности
• Масса продуктов в мерах объема и поштучно

• E-mail

КОНФЛИКТ НА РАБОТЕ
Иногда это на пользу делу

- Для того чтобы предупредить возникновение конфликтов, руководитель должен иметь представление о причинах и способах управления конфликтными ситуациями. В основе появления противоречий в коллективе могут лежать объективные и субъективные факторы. Объективные связаны с условиями работы, финансовым положением организации, уровнем квалификации сотрудников, особенностями информационного обмена в организации. Субъективные - с различиями в целях и способах их достижения, несовместимостью характеров, стилей поведения сотрудников, разными взглядами на ситуацию. Одна из основных задач руководителя - создание организационных условий, предупреждающих возникновение конфликтов.

- Из-за чего могут спорить двое равных по статусу коллег?

- В основном из-за недостаточно четкого распределения обязанностей. Такая ситуация возникает, когда два подразделения выполняют сходные или пересекающиеся функции, и не все сотрудники четко понимают, кто чем должен заниматься. Очень важно в должностных инструкциях разграничить обязанности персонала, чтобы исключить дублирование.

- Как возникает конфликт?

- Люди молчат, долго копят "негатив", будучи вынужденными делать то, с чем не согласны. И при определенной "критической массе" могут просто "взорваться", вызвав конфликт. Как правило, достаточно "вспышки" даже одного человека, чтобы цепная реакция пошла по всему коллективу. Но скандалы - это уже видимые проявления давно существующего скрытого конфликта. Его признаки: люди без видимой причины ходят мрачные, появляются слухи и сплетни, подчиненные наушничают, часто болеют (простейший способ выхода из неприятной ситуации - "уход в болезнь"). Руководитель, заметивший эти признаки, не должен вызывать кого-либо "на ковер", так как очень рискует не узнать ничего. Здесь лучше бы самому "сходить в народ". А если и так не получается - подчиненные "натягивают" улыбки и заверяют, что все в порядке, - значит, в свое время он не заслужил доверия людей и перекрыл сам себе доступ к реальной информации. А недоверие - уже признак потенциального конфликта. Как же руководитель сможет разрешить противоречия, не имея достаточной информации? Здесь может помочь менеджер по персоналу, специалист-конфликтолог или просто человек, которому коллектив доверяет и делегирует его к начальству: сходи-ка ты, мол, и объясни, что у нас проблемы. Если такого нет, конфликт примет закрытую форму, и справиться с ним будет очень сложно. Руководителю, которому не доверяют, придется постоянно сталкиваться с подобными ситуациями, даже если он поменяет весь коллектив или накажет "виноватых". Ведь очень часто руководители выбирают для разрешения конфликтов именно такой путь - поиск "стрелочника", козла отпущения. Они тратят свое время не на развитие предприятия или фирмы, а на мелкие "разборки".

- А подчиненные - на обсуждение их действий. Неужели можно обойтись без слухов и сплетен?

- Конечно. Но только когда люди владеют всей информацией и понимают, что происходит в коллективе. Очень важно, на какую тему ходят слухи. Если про работу - значит, информационное пространство не заполнено, а свято место пусто не бывает и заполняется домыслами.

- Ну а если "кумушки" смакуют подробности чьей-то личной жизни?

- В грамотно построенной организации у сотрудников на обсуждение таких вещей просто не хватает времени. Кстати, о "кумушках". Женщины-сплетницы - это стереотип: анализ психологической атмосферы на предприятиях Минска показал, что в чисто мужском коллективе уровень сплетен и интриг на порядок выше, чем в женском.

- А как быть с вечным брюзгой, которому погода плохая, все вокруг ужасно, работа тяжелая, бессмысленная, низкооплачиваемая? И настроение портит, и работать не дает...

- Если этот брюзга - ценный сотрудник, "в знак почета и признания заслуг" можно выделить ему, например, личный кабинет. Или отправить поработать с психологом или психотерапевтом. Ведь это психологическая игра - "мои несчастья лучше, чем твои". В нашей культуре вообще не принято делиться своими успехами и радостями: не высовывайся, мол. Если тебе хорошо, ты провоцируешь людей на зависть. Широкая улыбка и уверенный вид вызывают раздражение. Поэтому соревнуемся, кому хуже.

- Как добиться нормальных взаимоотношений между всеми?

- Руководителю с самого начала нужно обращать внимание не только на профессиональные качества новых сотрудников, но и на их психологическую совместимость с уже существующим коллективом. Надо привить высокую корпоративную культуру. А если конфликт уже возник, важно разобраться в истории развития взаимоотношений и выяснить, кто в него включен. Отделить людей, реально участвующих в конфликтной ситуации, от сочувствующих, которые могут поддерживать одну из враждующих сторон и косвенно влиять своим мнением на отношения других подразделений организации. Надо вовремя найти причину конфликта и локализовать его. Тогда он не разрастется и будет иметь только положительные последствия.

- Неужели последствия конфликтов могут быть положительными?

- Конечно. Да, конфликты мешают работать, приводят к болезням, отнимают массу сил, нервов и времени. Но у них есть и положительные стороны: конфликты очень ярко проявляют все противоречия в организации и позволяют определить, что необходимо изменить, чтобы предотвратить дальнейшие стычки, и нередко способствуют переходу организации на новый качественный уровень развития. Конфликты часто приводят к объединению единомышленников, помогают расставить приоритеты, во многих случаях играют роль предохранительного клапана для безопасного и даже конструктивного выхода эмоций, приводят к возникновению новых деловых контактов, ускоряют процесс самопознания - помогают по-другому взглянуть на себя и окружающих.

Беседу вела Марина ШАРУПО.